1995年，仅用两个月的时间，意大利“默洛尼”集团，一个具有传奇色彩的家族企业决定将旗下的热处理和卫生洁具两项业务引入中国。而区别于上次的是，默洛尼采取了在无锡投资10亿欧元建立制造和研发中心的方式，将亚太总部迁到无锡。重返中国的默洛尼下了大赌注，一旦失败，可能预示着默洛尼整个“亚太计划”的破灭。于是从战略到渠道再到品牌，默洛尼开始中国重新布阵。
供应链短售后差分销系统求变革
1996年，默洛尼带入中国的是其最强势的两项产品：卫生洁具和热处理产品，这两项在欧洲市场的销量均位于“三甲之列”。1997年公司又引入了燃气热水器，2000年是空调产品线。作为后来者，在行动的任何节点上都不容许默洛尼有疏忽。从卫生洁具和热处理产品来看，默洛尼在热处理产品上更具传统优势，不仅市场和技术成熟，而且产业链更加完整，包括热水炉、燃气热水器、燃气锅炉……相比之下，在空调领域并不擅长。
鉴于这种情形，默洛尼难逃重组的结局。2002年6月，公司卖掉了卫生洁具和空调两块业务，重新专注热处理产品和燃气热水器。同年，在无锡成立了亚太热力技术研发中心。与此同时，集团对中国增资达2000万美元。凭借集团强大的研发能力，先后在中国推出了电热水器、太阳能热水器、燃气壁挂采暖炉等产品。据默洛尼原IT经理夏其署透露，公司目前以采暖产品为主，在中国的目标是“稳住电，扩展气”。
据悉，默洛尼的渠道主要分工程和零售两大块，工程主要涉及与房地产开发商的合作；而零售主要是通过代理商和销售终端实现。这两类市场需求差异较大：零售市场客户倾向于较高端的产品，而工程市场从造价成本考虑，倾向于中低端产品；地区差异，也是需求差异的另一焦点，由于南北地区温度的差异，造成默洛尼热处理产品中，高端市场集中在北方。
默洛尼将渠道扩张策略定位为：高中低端全面开花，抢占尽量多的市场份额；然后往高端推进，但不关注最高端。按照这个战略，工程和零售对于目前的默洛尼而言各具不同的意义：工程渠道的扩张有利于总销售量的大幅提高；零售渠道的拓展则有利于网点的全面铺开。而依据默洛尼最近的几项渠道改革，无疑将零售当成了重点。
由于过硬的质量和可信的品牌，默洛尼依靠代理商迅速将零售渠道打开。期间，渠道涉及的问题是默洛尼始料未及的。“这种销售模式的供应链很短，基本不作配送，导致售后跟不上，甚至出现了费用失控的局面。而且货物压在代理商那里，代理商不急，市场策略比较简单。”夏其署颇为感慨。
当时，默洛尼采用的ERP标准系统，仅仅能处理订单和生产，对于内部及外部的有效管理无能为力。为此，公司决定开发以控制费用为目标的SERVICE系统，整个项目开发了近8个月，达到了预期目标。但是随着业务的发展，新系统又不能满足需要了。
2005年底，默洛尼开始与软件厂商针对销售的细化管理，合作开发分销系统，包括售后、渠道、促销以及促销员管理。
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